Sin perder ni un ápice de su semblante risueño, Bob Dorf dice que ser inversor es una de las tareas menos satisfactorias que existen. Si no llevara años dedicado a asesorar e apoyar económicamente a empresas, esta afirmación no tendría la menor importancia. Sin embargo, se le perdona. Está claro que este estadounidense, afincado en Stanford, tiene madera de emprendedor: dejó una carrera exitosa como periodista a los 22 años para montar su propia empresa y ya ha creado seis. Y entre las que siguen en pie gracias a su ayuda se encuentra E.pihany, la octava start up que creó su amigo Steve Blank. Con él ha escrito El manual del emprendedor –Gestión 200–, un best seller que se utiliza en más de 200 universidades en todo el mundo. Al contrario de lo que muchos expertos y profanos del emprendimiento puedan pensar, Dorf es consciente de que emprender no es una cuestión irreversible: "Como cualquier tipo de actividad, enriquece la valía de un profesional que, si lo desea, puede volver a trabajar por cuenta ajena con un background que muchas organizaciones demandan para impulsar la innovación y reinventarse en estos momentos tan competitivos".

–¿Qué puede aprender un nuevo empresario de un inversor?
Lo que puede aprender tiene que ver con patrones de comportamiento relacionados con el reclutamiento, aspectos comerciales y de márketing. A diferencia del que inicia un negocio, un inversor está expuesto a muchos mercados. Sin embargo, creo que los mejores inversores son aquellos que han tenido la necesidad de tomar decisiones relacionadas con el negocio: han trabajado para tener éxito, han estado expuestos a fracasos y han actuado en consecuencia.

–Un mal gestor, ¿puede acabar con una start up que tenga un futuro prometedor?
No creo que los emprendedores sean malos gestores. Las habilidades de gestión son innatas en aquellos que deciden poner en marcha una empresa. Lo que sucede es que no todos saben evolucionar. Las habilidades que se necesitan en los inicios o para reinventar un negocio son distintos a los que se requieren cuando la compañía tira para arriba. Alcanzar la madurez empresarial depende en gran parte de la capacidad de aprendizaje del emprendedor, ambos tienen que ir en paralelo.

–Y en esta cuestión, ¿predica con el ejemplo?
Reconozco que me aburro más en una empresa de 400 empleados que en una que que no supera la decena. En el primer caso hay que dedicar mucho más tiempo a gestionar personas que al negocio.

–Entonces, ¿qué se necesita para ser emprendedor?
Cuando alguien toma la decisión de ser su propio jefe debe estar seguro de que existe una buena razón para ello, de que es creativo, es capaz de controlar su destino y confía en las oportunidades. Es un trabajo muy duro que no todo el mundo soporta. En mi clase de máster, sólo cuatro o cinco de los cincuenta alumnos se convertirán en emprendedores. El resto mirarán para otro lado y se volverán a la empresa privada.

–Es consultor de reconocido prestigio para compañías del Fortune 500. ¿En qué difiere esta asesoría de la que ofrece a una start up?
Es como la noche y el día. Las grandes cuentan con millones de clientes y saben cómo funcionan, algo que queda muy lejos a los negocios que empiezan. También poseen retos y competidores que desconocen las start up. Sin embargo, al contrario que las nuevas empresas, tienen aversión al riesgo. Pocos CEO se embarcan en un nuevo proyecto que tiene un 97% de posibilidades de fracasar, un porcentaje que manejan las nuevas ideas. La cultura de las grandes corporaciones está orientada al éxito, de manera, que cualquier proyecto debe tener gloria asegurada.

–Entonces innovar resulta prácticamente imposible...
Es más complicado. Las grandes ejecutan conforme a una estrategia definida. Los profesionales más innovadores son conscientes de que se juegan el puesto si se salen de ese marco. Y si encuentran a alguien dispuesto a hacerlo está claro que lo pondría en marcha por su cuenta, no se la jugarían por la empresa si no por su proyecto: los profesionales más brillantes abandonnan su empleo por un negocio propio. Las corporaciones están llenas de reglas y procedimientos que minan el coraje que se requiere para impulsar el cambio.

–¿Existe el talento que demandan las start up o son ellas las que tienen que crearlo?
Depende del lugar del planeta. En Silicon Valley, Nueva York, Boston o Tel Aviv si estás dipuesto a pagarlo es sencillo encontrarlo.

–¿No está relacionado con el objeto de negocio?
La mayoría de las start up demandan conocimientos relacionados con el ámbito tecnológico. Por ejemplo, en Silicon Valley hay cientos de programadores y desarrolladores que encajan con el perfil que ahora necesitan esos nuevos proyectos; en Nueva York decenas y en Colombia probablemente no más de cuatro. Sin embargo, en Barranquilla conozco a un genio de las webs que ha logrado atraer talento de todos los puntos del planeta. Cuenta con una plantilla de ochenta personas. Pero si no es así, en casos muy extremos, contrata a profesionales que desarrolla para que encajen en el proyecto.

–¿Cuál es el mejor país para emprender?
Por afinidad diría que Estados Unidos, pero también China.

–¿Tiene que ver con el volumen de inversores o de clientes?
No creo que dependa de las posibilidades de financiación. Si tienes una buena idea puedes tener éxito en cualquier parte. Depende en gran parte del número de mentores, asesores y emprendedores en los que los nuevos empresarios puedan apoyarse para lanzar sus proyectos. Las start up necesitan conocimientos especializados que les ayuden a lanzar su idea y la conviertan en un empresa sostenible.